Wenn Linienorganisation und Innovation an einem Strang ziehen
Am 14. Februar 2020 luden Sabine Hoffmann und Stefan Schwaha eine kleine feine Runde, in das Hinterzimmer der Aida im 7. Wiener Gemeindebezirk. Dass es der Valentinstag war, war kein Zufall, schließlich stand die mitunter schwierige Beziehung der Linienorganisation mit Innovationsprojekten im Mittelpunkt: "Wie können Linienorganisation und Innovation an einem Strang ziehen?" das war die Frage um die sich das Treffen rankte.
Unter der Leitung von Sabine Hoffmann und Stefan Schwaha (beide ambuzzador) teilten beherzte Vorkämpfer für Innovation, wie Alexander Krisch (UNIQA), Michael Otter (WKO Aussenwirtschaft), Marlis Heintschel (A1, Digitalisierung POS), Alexander Weiss (Mayr-Melnhof Holz), Florian Moosbeckhofer (WKO, Innovation), Heimo Bartsch (Bayer), Felicitas Kilga (ambuzzador) und Emanuel Kaspar (ambuzzador) ihre Erfahrungen, Erfolgserlebnisse und Herausforderungen zum Zusammenspiel von Innovation und Linienorganisation.
Innovation in den (Business) Alltag integrieren
Es gehört zu meinen Lieblingsaufgaben, mutige Menschen und Teams dabei zu begleiten, ihre Pionierprojekte auf den Boden zu bringen. Radikal am Kunden orientiert, in Rekordzeit umgesetzt. Der Moment, in dem diese innovativen Services oder Produkte dann an "die Linie" übergeben werden sollen ist ein kritischer - da mangelt es oft an beiderseitigem (!) Verständnis und Geduld für einen guten Übergang. Jeden Tag machen wir gemeinsam mit unseren Kunden Erfahrungen, wie das gut gelingen kann oder eben weniger gut. Und keineR hat ihn noch gefunden, den Stein der Weisen - wie Innovation integriert in den Alltagsbetrieb bereichernd wirken kann. Warum? Weil diese Fragestellung sehr komplex ist, viele unterschiedliche Perspektiven beleuchtet werden wollen und weil wir alle Menschen sind, die dank ihres Gehirns bevorzugt in gewohnten Bahnen denken.
Die unterschiedlichen Phasen eines Innovationsprojekts erfordern unterschiedliche Methoden, Teams und Leadership.
Also luden wir zum Auftakt einer Initiative zur Erstellung eines Manifests für das Zusammenspiel von Innovation und Linienorganisation. Was da entstehen soll, ist sowas wie das Agile Manifest, als Rahmen für alle Pioniere im deutschsprachigen Raum.
Sehr klar kristallisierte sich im Gespräch heraus, dass es zunächst 5 zentrale Fragen zu beantworten gilt, um die Knackpunkte eines fruchtbaren Zusammenspiels von Innovation und Linienorganisation erfolgreich zu meistern:
Wie setzen sich erfolgreiche Innovationsteams (im Projektverlauf) zusammen?
Wie können Leadership und Kultur die Integration fördern?
Wie verkauft man seine Innovation intern, vor allem an die Skeptiker?
Wie gelingt die Motivation der Linienorganisation?
Wie wird Innovierung auch im Alltagsbetrieb zur gelebten Praxis?
Wie setzen sich erfolgreiche Innovationsteams (im Projektverlauf) zusammen?
Interdisziplinäre Teams sind spätestens seit dem agilen Arbeiten gelebte Praxis. Die Zusammensetzung eines Innovationsteams verändert sich idealerweise im Projektverlauf, weil es an unterschiedlichen Stellen im Projekt eben unterschiedliche Skills und Erfahrungen braucht.
Zwei Dinge sind dabei zu beachten: erstens braucht es 2 Kernmitglieder im Team, die mit der gesamten Historie und den bewussten, markt getriebenen Richtungsänderungen im Projekt vertraut sind. "Zusätzlich braucht es ein Change Log, wie man das aus der Softwareentwicklung kennt." meint Stefan Schwaha, um Änderungen für alle Beteiligten nachvollziehbar zu machen und Extramiles für das Aufrollen bereits bewusst getroffener Entscheidungen zu vermeiden.
Warum es manchmal schwierig ist, diese interdisziplinären Teams auf ein gemeinsames Ziel einzuschwören, erklärt sich Heimo Bartsch folgendermaßen: "Was da weg fällt, ist die übliche "Ausrede", die andere Abteilung oder der/ die Kollege/in habe ihren Job nicht wie vereinbart erledigt, denn plötzlich sitzt man ja im selben Boot und erreicht gemeinsam das Ziel oder eben nicht." Spätestens in der Pilotphase (siehe Grafik oben) eines Innovationsprojekts wird das schlagend.
"Wir haben ein Netzwerk an "Jungen Wilden" aufgebaut", erzählt Alexander Weiss und unterstützt damit den Ansatz, dass es hilfreich sein kann, eine Art "Schattenbord" zu etablieren, um Zukunftsthemen voran zu treiben. Nachwuchstalente, die den großen Vorteil haben, noch eine andere Perspektive einnehmen zu können. Unverfälscht von bestehenden Prozessen, Normen und Regeln die in einer traditionellen, auf Optimierung ausgerichteten Organisation vorherrschen.
"Wir befinden uns aktuell in der Pilotphase mit Wunschfit, dem ersten Nicht-Versicherungs-Produkt von UNIQA", erzählt Alexander Krisch, "sehr bewusst holen wir schon in dieser Phase KollegInnen aus der Linienorganisation dazu, um diese an Board zu haben, für eine nächste, breiter angelegte Projektphase."
Wie können Leadership und Kultur die Integration fördern?
Während des gesamten Innovationsprozesses ist es entscheidend, dass die Führungsebene hinter dem Innovationsteam steht. Denn nur dann ist es für das Innovationsteam möglich auch einen Schritt zurückzumachen und Dinge neu und wiederholt zu denken. Denn das geht so richtig gegen den Strich der Linienorganisation, die einmal erledigte Tasks, sehr ungern nochmal angreift - schließlich ist man auf Effizienz ausgerichtet.
"Hier braucht es das Commitment und vorgelebte Kultur an der Spitze des Unternehmens, um Extraschleifen zu drehen, die unterm Strich ja Zeit bringen und Budgets reduzieren." erzählt Michael Otter aus seiner gelebten Praxis. Manchmal sei es auch notwendig "unter dem Radar der Linienorganisation zu fliegen" sind sich Marlis Heintschel und Alexander Krisch einig. Den Mut zu haben die Regeln zu brechen, oder diese zumindest neu zu interpretieren macht es möglich, innovative kunden-orientierte Lösungen und Prinzipien in der Organisation zu etablieren.
Wie verkauft man seine Innovation intern, vor allem an die Skeptiker?
"Unsere Ergebnisse sind alle 4 Wochen ganz konkret erlebbar", betont Marlis Heintschel und eröffnet damit den Aspekt der Kommunikation. Der große Vorteil agiler Innovationsteams ist die Tatsache, dass sie in jedem Sprint konkrete, erlebbare Ergebnisse produzieren und damit sämtliche Stakeholders teilhaben lassen können an dem was sie tun. Stakeholders einmal weiter gedacht, sind genau jene KollegInnen, welche die Innovation in der Optimierungsphase als ihr "Baby" annehmen sollen. Dementsprechend ist die Kommunikation auch intern ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die spätere Akzeptanz in der Organisation. Und zwar weniger im herkömmlichen Sinn der Push Kommunikation, sondern viel mehr in dem man die KollegInnen einbindet in Testings und Entscheidungen, basierend auf Kundenfeedback (!).
Das gibt den fleißigen KollegInnen in der Linienorganisation, welche die Innovationsprojekte ja schließlich finanziell ermöglichen die Gewissheit, dass in den bunten, PostIts übersäten InnoLabs auch tatsächlich etwas weitergeht und etwas entsteht, das Resonanz am Markt findet und damit zur Zukunft des Geschäfts beiträgt.
"Die Sichtweise aus den unterschiedlichen Bereichen ist wesentlich, um die Linie möglichst früh hinter sich zu bringen. Und um Produkte End to End nahe am Markt zu positionieren." erzählt Felicitas Kilga aus ihrem Alltag als Agile Business Coach.
Wie gelingt die Motivation der Linienorganisation?
Am Übergang gilt es zunächst, "die unterschiedlichen Geschwindigkeiten zu synchronisieren", so Florian Moosbeckhofer. Was in Innovationsteams auf kurzem Wege erledigt wird, braucht in der produktiven Organisation mehr Zeit und Aufmerksamkeit, schließlich werden Lösungen dort für die Masse konzipiert und nicht für den Einzelfall.
"Die Linienorganisation muss etwas davon haben, dass sie Innovation unterstützt", führt Forian Mossbeckhofer weiter aus: Die Arbeit darf nicht on top dazu kommen: "Innovationen sind ein guter Anlass, um das bestehende Portfolio auszumisten". "Und die Wertschätzung des Beitrags der Linienorganisation muss sichergestellt werden": Oftmals richten sich die Scheinwerfer nur auf das kleine Pionierteam, das die Innovation bis zum ersten MVP entwickelt hat, die Lorbeeren für´s in die Breite bringen werden womöglich nicht vergeben.
Wie wird Innovierung auch im Alltagsbetrieb zur gelebten Praxis?
Der entscheidende Schritt ist die Erweiterung der Innovationsteams um Sales - damit werden Innovationsteams zu sogenannten "Marktteams", die auch im operativen Betrieb sicherstellen, "die richtigen Dinge zu tun" und nicht, wie im Industriezeitalter gepflegt, "die Dinge richtig tun", egal ob es Marktresonanz dafür gibt.
Gemeinsam sind die Teammitglieder im laufenden Austausch mit ihren Kunden - kreieren den einen oder anderen Shortcut oder Hack, als Quickwin im laufenden Betrieb, oder aber gehen in einen erneuten Agile Learning Loop.
Marktteams als Antwort, vgl. DevOPs in der IT: Entwicklung und Operations arbeiten Hand in Hand.
Soweit so klar. Was wir in einer nächsten Runde erarbeiten wollen, ist das Zusammenspiel dieser Marktteams untereinander und damit eine marktorientierte, liquide Organisationsstruktur. In der es mehr um das Zusammenspiel als um die Struktur der Organisation geht.
Der nächste Schritt: CoCreation
Als nächsten Schritt, werden wir das Manifest für das Zusammenspiel von Innovation und Linienorganisation als DRAFT der erarbeiteten Punkte zur CoCreation veröffentlichen um an den noch fehlenden Punkten weiterzuarbeiten. Die Einladung wird hier und im ambuzzador LinkedIn Kanal veröffentlicht!
Sabine Hoffmann und Stefan Schwaha, die Initiatoren zur Erarbeitung des Manifests
Für alle, die eine Integration ihrer Innovationsagenden in den laufenden Betrieb lieber gestern als heute anpacken möchten, haben wir ein Einstiegs-Angebot:
Overnight Learning Experience: 1 Nachmittag, 1 Vormittag
Für mind. 12 und max. 18 TeilnehmerInnen
Inkl. interaktiver Lernerfahrung, zB gemeinsam Kochen.
Ihre Learning Experience
Impuls aus der Praxis: Best Practice Case inkl. Q&A, z. B. Rosenbauer Concept Fire Truck
Pre-Work & Selbstreflexion: Sie reflektieren Ihre Erfahrungen & Herausforderungen aus Ihren Innovationsprojekten.
Perspektiven Wechsel: Sie gehen in den Austausch und in gegenseitige Beratung mit Ihren KollegInnen.
Sammeln & Kondensieren: Wir erstellen gemeinsam eine erste Themensammlung aus der Gruppenerfahrung, dem Impuls und den neuen Perspektiven auf Ihr Projekt.
Hands-On Experience: Im Rahmen einer praktischen Übung erleben Sie Unterschiede, Gemeinsamkeiten, Herausforderungen und Dynamiken im Zusammenspiel von Innovations- und Linienorganisations-Teams.
Manifest zur Zusammenarbeit: Sie definieren Eckpunkte, Lernziele, Messpunkte und Zeitrahmen für die Kollaboration von einem konkreten Innovationsprojekt mit der Linienorganisation.
Check-Out: Team Retro zur Reflexion des persönlichen Anteils und Beitrags zur Growth Mindset Entwicklung Ihrer Organisation.
In weiterer Folge begleiten wir Sie in Ihrem Innovationsprojekt durch den Alltag, um die Triggers und Hindernisse zum Zusammenspiel von Innovation und Linienorganisation zu identifizieren bzw. aus dem Weg zu räumen.
